設計管理
設計管理的重要（為何需要設計管理？）
設計管理的定義
定義：『線上管理者有效地運用企業整體所擁有的設計相關資源﹐以達成設計研發與企業整體之共同目標。』
因此牽涉到設計在整個企業中的定位及組織；主要的管理關鍵在於﹐能實際解決特定設計領域的﹐及管理者有效運用設計工作特質。
設計管理簡史
工業革命以前﹔手工藝時代
工業革命以後﹔生產主導﹐設計萌芽
60年代﹔行銷萌芽
70年代﹔行銷主導
80年代﹔設計管理主導
90年代﹔消費主導（符號消費）
21世紀﹔感性的萌芽
設計管理的目標
對企業策略性目標的貢獻
- 經由高層決策者與管理者的支持∕背書﹐將『設計行為』界定為企業之正式的重要例行活動。
- 擬具『設計策略』作為最高準則﹐並由企業最高當局認可監督之。
- 建立企業整體之企業識別體系（CIS）﹐及其下具體之MI﹑BI﹑VI﹑PI……等辨識系統﹑以確保企業形象的準確執行與完整實踐。
管理設計資源
- 建立完整之設計資訊與市場研究計畫∕方法﹐以擬定『設計戰略』。
- 設計人力資源的最佳化與訓練。（含與外界設計顧問的合作。）
- 建立完整的設計資料庫﹐強化產品開發前置作業。
- 設計設備及設計工具的整合與最佳化。
管理設計過程
- 建立標準之設計作業程序與管制辦法。
- 設計品質準則的確立。
- 每一設計步驟與其他相關部門之溝通檢討與確認。
- 設計專案的時程管理﹑人力配置﹑設備分配﹑與資源（財務）管理。
- 與前後銜接部門之聯繫。
建立設計資訊與創意構想的網路
- 設計活動的完整記錄。
- 強大且健全的設計資料庫。
- 設計理念的宣揚。
設計管理的範圍
- 較高的決策層次：設計政策的管理。
專案的執行層次：設計專案的管理。 - 訂定設計目標。
- 決定『設計』於公司裡的定位與角色。
- 公司要達成什麼？
- 定義『設計』﹐維持設計標準。
- 公司如何達成設計目標？
- 設計的稽核。
- 審核設計的成果。
- 設計組織的常時編組與臨時性專案編組。
設計管理的任務
- 主要的管理工作
- 次要的管理工作
設計管理的問題
一般而言，設計管理者所可能遭遇的問題如下：
- 對內方面
1﹒繁瑣雜事過多，影響正常工作之推展。
2﹒耗用過多心力於與設計師的溝通協調：
3﹒必須隨時督導設計專案的進行。
4﹒常常要排除一些不可預期的狀況。
5﹒必須彈性掌控與調度人力資源。
6﹒必須對設計品質的審核。
- 對外方面
1﹒與其他部門問的周旋與折衝。
2﹒對其他部門提交與檢討的各種狀況應對。
3﹒對外說明闡述設計理念。
4﹒對其他部門觀念的教育與開導。
5﹒代表設計部門對外的一切活動。從上列各問題點中不難想像管理者，隨時身處如何管理自己的部屬（設計師）與事（設計專案）以及面對各種不可預期的種種情況。事實上，一天的可用時間與資源十分有限，管理者已被迫從錯綜複雜的環境中，學會如何理出頭緒，運用個人的智慧與經驗快速做出正確的判斷；也由於如此的緣故，常缺乏與設計師溝通而有所誤解，甚至於常以「強勢要求的作風」迫使工作順利推展。
以設計師的角度而論，設計部門內所有活動應為管理者與設計者相互合作、貢獻所長的所在。設計的成敗，正代表部門對外的信譽與品質。設計師所扮演的角色，是可衡量設計部門的整體表現能力。任何設計部門都須面臨設計師與設計部門的配合意願度、表現能力度、與解決問題程度值的高低，用以彰顯設計部門的能力與重要。事實如此」如何管理設計師成為一高度的藝術性工作，由於設計師的背景及個人經驗不同，再加上各設計專案的差異，不太容易應付管理上的各種困難，其問題點大致如後所述：1﹒設計師的流動性問題。
2﹒與設計師的溝通協調不易。
3﹒工作壓力無法有效疏解。
4﹒主管對設計師的協助與指導，因人而異。
5﹒避免設計師彼此間的猜忌或各自為政。
6﹒團隊工作與個人發揮的工作範圍。
7﹒設計師的個性問題及其態度與表現。具備專業背景的設計師被擢昇負責管理工作其實最不易掌握，比較於設計專案的管理，後者容易表格化、制度化而迎刃而解。設計師在設計部門中被如何看待成一重要資源來運用。相反地，設計師也會反應出他人待我之道於工作上，當我們談到對設計師的管理，往往似乎忽視以設計師的角度來檢視，其所受之困難與挫折、抑或壓力與失望。這些因素是迫使人才流動的起因。
無可諱言，設計師的專長是形成其個性上的特色，這種特色的堅持也是其工作表現的執著與投入，面對多雙的因素及設計師屬、性的差異，管理工作始終不易達到預期的效果。所以，管理者需清楚面對﹐絕不可一味地迴避而獨攬一切，誤以為如此就可解決問題。
最後，再談設計專案，專案受到企業本身特質、專案範圍、執行過程等因素影響，條件所及於設計品質上就十分明顯。專案的執行，是設計部門與其他部門間互動而成的，此兩者內外間的問題是週期性交互展開，過程中的配合會發生一連串的問題與狀況，這些大致可歸納成：1﹒專案的品質控制問題。
2﹒工作的指派與協助。
3﹒過程中的設計變更與進度成本的追加。
4﹒設計案的延誤與中途停止。
5﹒無法符合後續銜接部門的需求。
6﹒其他部門對專案的方向舉棋不定，影響專案的成敗。由於專案的委託受制於客戶的需求與其條件的限制，縱使事先經過充分溝通，然而亦難保不會有狀況發生。再者，公司對專案的品質能否掌握是一大疑問，因為管理的疏忽、執行者的能力及公司的協調與配今亦會影響品質的好壞。
設計管理矩陣
設計開發的模式
- 傳統產品開發模式
traditional product development model
- 部份整合產品開發模式
partially integrated product development model
- 完全整合產品開發模式
fully integrated product development model
設計部門的設計管理
在設計顧問公司的情況，略有不同。影響設計專案管理的因素，經
詳細整理可區分為「專案熟悉度」、「設計執行小組」及「執行要領」
等三方面，下列出各主因素內所含之次要因素敘述如下：
- 專案熟悉度
A﹒資料蒐集：
消費者資訊
競爭者資料
市場趨勢與發展
消費群研究
社會趨勢消費習性的改變B﹒公司文化及專案背景：
公司組織，特色
相關部門配合（製造技術）
限制條件（成本、時間）C﹒設計規範：
專案目標
市場目標
技術限制及發展
設計特點
時間表
溝通方式
- 設計執行小組
A.指派成員：
組合方式
組員背景
勝任能力B.責任與使命：
角色認知
機密作業
自我要求
參與程度及熱誠C﹒溝通能力：
與公司內其他部門
對消費者及使用者
小組內之溝通方式D﹒精準的預估：
人力資源
設備投資
時間成本
- 執行要領
A﹒目標達成
B﹒管理技巧
C﹒應變能力
D﹒專案能力
E﹒效率與品質
- 設計專案與設計品質
產品開發之設計專案成敗，設計品質之管理為不可忽視之一環。品質之監控可經由電腦或人為仔細地審核各個檢核點，從其中發掘出問題點即刻改正，而適時地協助專案的執行或者另行評估。一般而言，公司的設計專案，其設計品質的好壞受下列所示之因素而決定。若於事前經由詳細之規劃與評估，則設計品質之良瓢實不難加以控制。
- 設計專案的管制流程
設計顧問公司的設計管理
設計策略與新產品計畫
設計的保護
設計契約